ПЭКократия. Кейс логистической компании ПЭК

ПУТЬ В САМООРГАНИЗАЦИЮ КРУПНЕЙШЕЙ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ В РФ

Кейс логистической компании ПЭК

За 6 месяцев после «примерки самоуправления» проведена грандиозная работа по созданю собственного подхода к системе управления — ПЭКократии

Читать статью за 10 минут

ПУТЬ В САМООРГАНИЗАЦИЮ КРУПНЕЙШЕЙ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ В РФ

Кейс логистической компании ПЭК

За 6 месяцев после «примерки самоуправления» проведена грандиозная работа по созданю собственного подхода к системе управления — ПЭКократии

Читать статью за 10 минут

ЗНАКОМСТВО СО СПИРАЛЬНОЙ ДИНАМИКОЙ И ПЕРВЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

ПЭК в цифрах:

23 года на рынке

>8000 сотрудников

>300 отделений в РФ и за рубежом

4,5 млн клиентов ежегодно пользуются услугами ПЭК

Каждый десятый предмет в вашей квартире был доставлен ПЭК

Миссия компании: Мы создаем возможности для развития и процветания людей, компаний, мира, формируя среду открытых, доверительных отношений, и превращая логистику в искусство, доступное каждому.

Долгое время компания функционировала в традиционной иерархической системе управления.
Но события последних лет стали толчком для оперативной перестройки логистических цепочек, годами отточенные процессы вдруг перестали быть эффективными. Перед компанией встали нестандартные задачи, которые нужно было решать нестандартным путем.

Для того, чтобы быть максимально гибкими в этот период, пришлось искать тот самый подход, который позволит быстро перестраиваться и меняться, сохраняя стабильность, качество и систему.

«Для меня самая главная ценность — скорость организации, творчество и автономность»

ПЭК — мультисервисный оператор логистических услуг.
Это крупнейшая компания в стране, которая занимается грузоперевозками на территории России и за рубежом.

ПЭКОКРАТИЯ. НАЧАЛО. КАК КОМПАНИЯ ПРИШЛА К ИДЕЕ САМОУПРАВЛЕНИЯ?

Процесс трансформации в компании был запущен в ноябре 2022 года.

В этот период СЕО компании знакомится с теорией развития человека и бизнеса по спиральной динамике — и знакомит с ней весь управляющий состав компании.

Оперативно организовали и провели 3-дневную встречу в очном формате, на которой собрались 250 человек — директора департаментов, топ-менеджеры, директора филиалов и партнерской сети, а также ключевые сотрудники из их команд.

В течение 3 дней участники разбирались с тем, как устроена организация, как организовано делегирование, контроль, целеполагание, мотивация. В обсуждениях участники обнаружили и вскрыли множество напряженностей, о которых люди внутри команд раньше молчали.

Оказалось, что в существующей системе управления есть значительные слабые места, которые нужно было усиливать.

ПО ИТОГАМ ЭТОЙ ВСТРЕЧИ ПОЯВИЛСЯ ПЛАН РАЗВИТИЯ КУЛЬТУРЫ И СИСТЕМЫ, КОТОРЫЙ ОПИРАЛСЯ НА 3 ОСНОВНЫЕ ИНСАЙТА:

Обратить внимание на интегральный подход в управлении по спиральной динамике. Это значит, что в компании должен появиться некий единый документ, интегральная политика, которая включает в себя основные принципы, правила и подходы по ключевым контурам управления

Гипотеза № 1. Нужно сразу менять подход к совещаниям

Примерить идею «круговой системы», где круги — это способ описания зон ответственности. Вдохновляющим фактором стало знакомство с кейсом банка «Точка», история о том, как им удалось реализовать принципы холакратии в своей компании

Изменить подход к совещаниям. Большое влияние здесь оказал кейс компании «Комус» и их эффективная стратегия проведения рабочих встреч

Перейти к изучению кейса КОТЭС Инжиниринг.

Перейти к изучению кейса банка Точка.

Самый простой способ «пощупать» новый подход в управлении

План развития культуры и системы включал в себя тестирование гипотез, которые могли бы запустить быстрые изменения в компании и помочь сформировать гибкую систему управления.

Было принято решение начать обучать фасилитаторов и секретарей, внедрять разные форматы встреч: тактические, законодательные, идеологические. Согласно гипотезе, это помогло бы быстро и безболезненно запустить изменения в компании, еще до перехода в новую модель управления.

Гипотеза № 2. Создать пилотную группу для тестирования подхода холакратии

Нет смысла разворачивать изменения на всю компании, если нет четкого понимания, что это будет работать. Поэтому было принято решение протестировать новый подход управления на пилотной группе, если все получится — далее уже внедрять на всю команду >8000 человек.

Гипотеза № 3. Не придумывать велосипед

Лидеры компании пришли к мнению, что в Холакратии достаточно базовых инструментов, чтобы эффективно управлять крупной организацией. С января 2023 компания перешла в режим тестирования гипотез.

ПИЛОТНОЕ ВНЕДРЕНИЕ САМОУПРАВЛЕНИЯ. ЧТО ПОЛУЧИЛОСЬ И ГДЕ БЫЛИ СЛОЖНОСТИ?

— активная фаза тестирования
Запустили новый подход встреч в 27 кругах, 54 человека занимались модерацией этих встреч, это были обученные секретари и фасилитаторы.
Также провели 2 стажировки в компании Smart Consulting и Вкусвилл.

— обучали заинтересованных сотрудников фасилитации, разработали и утвердили кодекс встреч, постепенно интегрировали принципы фасилитации в операционные процессы.

Но в итоге стало понятно, что недостаточно изменить только подход к совещаниям, чтобы запустить реальные перемены, которые бы качественно повлияли на результаты компании.

На этом этапе у лидеров компании еще не было четкого понимания, что действительно нужно глубоко менять систему управления, но была осознанная потребность трансформировать некоторые текущие процессы.

Что получилось изменить, а в чем были сложности?

Январь - март 2023 года

сформировали команды в тестовом контуре — 200 человек, которые включали в себя руководящий состав и ключевых сотрудников

начали изучать атрибуты холакратии — круги, домены, предназначения, обязательства. Участники команд не были знакомы с терминами, нужно было с нуля разбирать каждый атрибут, показывать, чем должность отличается от роли, круг от департамента и зачем формулировать предназначение роли

перерисовали существующую иерархическую структуру в формат кругов

Май-июнь 2023 года

— старт пилотной группы «Живой контур»

Все это помогло увидеть серые зоны, которые остались без ответственных лиц, и зоны, где ответственные дублируются и конфликтуют друг с другом за домен, за владение этой зоной ответственности.

Июль-сентябрь 2023 года

Сентябрь 2023 года

— «примерка самоуправления» с консультантами «Правила игры»

очная встреча команд,
ретроспектива пилотного запуска самоуправления: что было сделано, что получилось, что не получилось, что нужно учесть при масштабировании системы управления на всю компанию,
презентация плана внедрения для команды.

На «примерке» увидели, что люди готовы к изменениям, воспринимают их с энтузиазмом, интересом.

«Новой системе управления быть. Назад пути уже нет»

ЗА 6 МЕСЯЦЕВ ПОСЛЕ «ПРИМЕРКИ» БЫЛА ПРОВЕДЕНА ГРАНДИОЗНАЯ РАБОТА ПО ВНЕДРЕНИЮ ПЭКОКРАТИИ

стратегическое управление

тактическое управление

операционное управление

Четыре контура управления

смысловое управление — «управление на кончиках пальцев». Этот контур — важный элемент, который помогает погрузить всех сотрудников в идеологию новой системы управления и сделать ее частью не только рабочей, но и личной жизни.

Например, ранее не было круга «Управляющая компания».

Были 20 крупных директоров, каждый из которых отвечал за свое направление, но без единого понимания общих текущих процессов в компании. Сейчас круг «Управляющая компания» состоит из 6 ролей, которые отвечают на вопрос: “Куда мы идем, как компания?»

Таким образом, формирует единое видение для всех сотрудников, определяет стратегическое развитие.

ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ ИНТЕГРАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЭКОКРАТИЯ

Завершили пилотный проект и приняли решение о переходе на ролевую модель управления и самоорганизацию.

Развернули софт для самоорганизованных команд, завели туда 3500 пользователей.

Начали продвигать ПЭКкократию в рамках корпоративной культуры через Миссию, ценности, сервис-дизайн, компетенции.

Создали и активно ведут отдельный блок на корпоративном портале компании, который помогает позиционировать новую систему управления и формировать лояльность и вовлеченность сотрудников.

Вступила в законную силу ПЭК: Конституция.

50 % кругов запустили тактические встречи.

В каждом круге есть обученные фасилитаторы и секретари.

Разрабатывается базовое обучение для всех сотрудников, которое включает в себя обучение ПЭК: Конституции, курсы для секретарей и фасилитаторов, обучающий проект Мастерская фасилитаторов.

Суть ПЭКократии — это создание собственного подхода к системе управления, который включает в себя 4 основных контура:

Одно из главных преимуществ новой системы управления — это возможность гибкой перестройки организационной структуры под потребности бизнеса.

Как меняется оргстурктура под потребности бизнеса?

КАКИЕ ВЫЗОВЫ ВСТАЛИ ПЕРЕД КОМПАНИЕЙ И КАК ИХ РЕШАЛИ?

Компании ПЭК, крупнейшему логистическому оператору в России, с численностью команды >8000 человек за 6 месяцев удалось настроить в своей компании интегральную систему управления.

Сколько времени потребуется вам для настройки самоуправления в вашей компании? Обсудите с консультантами «Правила игры» ↴

Смотрите видеоверсию рассказа о ПЭКократии

Вызов № 1. Как сохранить баланс и обеспечить переход к самоорганизации без потрясений для бизнеса?

Вызов № 2. Что делать, если холакратия не всем подразделениям одинаково нужна и полезна?

Вызов № 3. Как работать в едином информационном поле, при разных подход к управлению в подразделениях?

ПЭКократия, как система управления для устойчивого роста и стремительного развития компании, стала решением для этих вызовов.

В период перестройки системы управления перед компанией встали серьезные вызовы, которые требовали нестандартных решений.

Рецепт, который вывела для себя команда ПЭК:

I. Сохранить проверенные практики регулярного менеджмента, такие как целеполагание, мониторинг достижения целей, контроль за исполнением и пр.

II. Усилить систему управления элементами Холакратии — круговая оргструктура, новые подходы к совещаниям, фасилитация, ПЭК: Конституция.

III. Автоматизировать процессы управления в единой BPM-системе, для создания единого прозрачного инфополя и гибкой настройки процессов под разные задачи команд.

«ПЭКократия — это про эффективность: мы передаем полномочия командам, когда они готовы их взять. Про гибкость: мы равнополезны, но мы разные. Про скорость: автоматизация и единое инфополе кратно ускоряют процессы. Для нас в этом и есть суть самоорганизации»

Она включает в себя 3 ключевых принципа, которые позволяют всем сотрудникам, и тем, кто уже готов к активным переменам, и тем, кто с осторожностью в них входит, максимально эффективно встраиваться в новую систему управления.

Записаться на консультацию