Кейс девелоперской компании «BAZA Development»

САМОУПРАВЛЕНИЕ В «КРАСНОМ ОКЕАНЕ» ДЕВЕЛОПМЕНТА. БРЕД ИЛИ ТРЕНД?

«Мы поняли, что лучшее, что можем сделать — это создать систему и пространство, в которые будут заходить люди и реализовывать свои мечты и проекты, созвучные нашей компании»

Читать статью за 10 минут

САМОУПРАВЛЕНИЕ В «КРАСНОМ ОКЕАНЕ» ДЕВЕЛОПМЕНТА. БРЕД ИЛИ ТРЕНД?

Кейс девелоперской компании «BAZA Development»

«Мы поняли, что лучшее, что можем сделать — это создать систему и пространство, в которые будут заходить люди и реализовывать свои мечты и проекты, созвучные нашей компании»

Читать статью за 10 минут

В 2020 создали управляющую компанию УК BAZA.

Этот период стал переломным. Лидеры компании пришли к идее, что продукт застройщика — это не квадратные метры, не построенный дом, а жизнь людей в этом доме.

В 2017 году предприниматели открыли агентство недвижимости полного цикла «BAZA Недвижимость» и начали работать с компанией-партнером, застройщиком, продавали его продукт, и делали это успешно.

В 2019 году начали инвестировать в другие проекты и разработали продукт для «Гринвич — недвижимость для жизни».

До создания девелоперской компании Алексей Басс и Марк Заводовский развивали автомоечный бизнес. Этот опыт помог им освоить основы жесткого, директивного бизнеса, но придя в сферу девелопмента, они обнаружили — здесь все будет по-другому.

Опыта нет.
Навыков нет.

Но есть большое желание создавать бизнес, способный менять мир вокруг к лучшему.

«Мы поставили перед собой цель — стать крупным международным девелопером с удивительными проектами!»

С ЧЕГО ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ BAZA DEVELOPMENT

Проекты компании BAZA Development имеют свою отличительную черту — в каждом из них есть комьюнити-центр, где организовывают досуг жителей, объединяя их по интересам и ценностям.

И это в полной мере отвечает миссии компании:

Обычно девелопмент воспринимается как рынок «красного» океана. Корпоративная культура компаний в этой сфере жесткая, ригидная, авторитарная, конкурентная — есть ли здесь место самоуправлению?

Марк Заводовский и Алексей Басс, основатели BAZA Development, решили, что смогут играть на этом рынке по своим правилам и создавать игровую и драйвовую культуру и систему управления.

«Создавать дома для комфортной, радостной и интересной жизни. И делать это с удовольствием!»

В 2022 году компания начала работать как застройщик, приобрела первые участки земли в Екатеринбурге, в Москве, а в 2024 году — на Бали.

Так, за 7 лет агентство недвижимости выросло в международную девелоперскую компанию.

«Мы строим свою систему менеджмента, честную, по душе, под наши вызовы, цели и проблемы.»

ПЕРЕХОД К BAZAКРАТИИ И ПЕРВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

Встал выбор, в какую сторону двигаться: классический, директивный менеджмент, самоуправление или… что-то свое?

Лидеры поняли: лучшее, что можно сделать - это создать такую систему и пространство, в которые будут заходить лучшие люди с сильными хард- и софт-скиллами, и реализовывать свои мечты и проекты, созвучные компании.

Развивая бизнес в «красном океане» рынка девелопмента, лидеры компании изучали партнеров, перенимали опыт, учились у лучших, и понимали — «мы так не хотим».

Например, увидели, что им не подходит модель управления, где ответственность принадлежит только генеральному директору. А сотрудники следуют идее «моя хата с краю», где инициатива наказуема и все решения принимаются только через согласование с руководством.

В поисках подходящей модели управления лидеры пробовали разные методы. Как только появлялась какая-то проблема, начинали изучать, как такие траблы решаются на рынке, что об этом пишут в книгах, выбирали методологию по решению проблемы.

Например, просела эффективность — внедряют фреймворк Scrum.
Происходит расфокусировка целей — работают с целеполаганием через метод OKR (Objectives and Key Results).

В 2021 году в компании прошла сессия развития с помощью спиральной динамики, которая включала в себя 2 раунда по 3 дня. По итогам этой сессии, команда вынесла следующий опыт:

В 2023 году BAZA Development прошла примерку инструментов самоорганизации.

После примерки произошли следующие изменения:

После окончания сессий с компанией «Правила игры» процесс становления и развития BAZAкратия продолжался.

1. Люди в команде говорят на одном языке. Все поняли, что такое спиральная динамика, до сих пор используют ее принципы и в личном развитии, и в развитии компании.

2. Увидели компанию со стороны. Мышление контурами позволило увидеть, какой контур сейчас проседает, куда надо направить больше сил и внимания. На тот момент, акцентировали фокус на «красном» — контуре власти, силы и энергии.

сформировалось единое инфополе, в котором команда легко ориентируется и сонастраивается друг с другом;

Как раз в этот период компания активно росла — появились новые земельные участки, офис в Москве, планировали выходить на Бали. В компанию пришло много новых людей, сильных специалистов.

Перед лидерами встала задача синхронизировать команду с точки зрения корпоративной культуры, вовлечь в ценностную парадигму, в цели и идеи.

создали миссию, которая резонирует всей команде;

Но точечное решение теншенов перестало работать, когда компания начала расти. Стало понятно, что нужен целостный взгляд на операционную систему и культуру.

С этой задачей лидеры обратились к консультантам «Правила игры» Сергею Бехтереву и Наталье Брагиной.

вовлекли команды в цели компании;

3. Разрабатывали принципы тактических и законодательных встреч, строили ролевую модель, изучали теншены, внедряли роли фасилитатора и секретаря.

4. Определили 5 волшебных вопросов, ответы на которые позволяли быстро решать проблемы в компании: с кем? что? как? куда? зачем?

написали конституцию BAZAкратия.

разработали проекты по развитию собственной системы управления, которая соединяла в себе разные методологии, от регулярного менеджмента до холакратии — BAZAкратии;

утвердили ценности и принципы;

ЖИВЫЕ ПРАВИЛА И ЗОНЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Еще на старте примерки самоуправления лидеры пришли к единому мнению, что не хотят вертикальную организационную структуру с классическими подразделениями и иерархией. Так, компания разработала оргструктуру Галактика BAZA, в которой вместо отделов — планеты, на планетах — страны, в странах — города.

Самоуправление дает свободу действий для команды, но и проверяет на прочность уровень самоорганизации каждого сотрудника.

Чтобы задачи выполнялись в срок, важно было настроить правила взаимодействия с командой, которые с одной стороны давали бы свободу, с другой — позволяли быть эффективными и вовлеченными.

При этом, в оперативном управлении лидеры периодически испытывают трудности — ведь уровнем свободы нужно управлять, чтобы она не превращалась в хаос, а была ключевой основой для принятия эффективных решений.

В этом им помогают инструменты оперативного управления:

1. Тактические встречи и законодательные встречи.

Движущая сила BAZAкратии — это теншены, идеи и предложения, которые может вынести на обсуждение любой сотрудник компании. А значит, влиять на процессы в компании, смотреть на свой домен как на свой бизнес, стать предпринимателем на своем месте.

2. Методика Scrum: сотрудники работают в спринтах — разбивают рабочий процесс на короткие временные промежутки, которые каждый круг определяет самостоятельно.

Эти инструменты помогают быстро реагировать на напряженности, возникающие в компании, быстро и точечно решать задачи, формировать единое инфополе.

Эта модель максимально прозрачна и понятна, каждый может увидеть роли и домены другого, понять, чем он занимается, с какими вопросами и задачами можно к нему обратиться.

У сотрудников есть определенный уровень свободы:

гибкий график работы — работать можно в любое время и из любого места, главное, чтобы задачи были выполнены качественно и в срок;

неограниченный по времени отпуск;

нет штрафов.

KPI и премий только у некоторых ролей.

«Эта методология заставляет нас мечтать, чем выше цель ставишь, тем дальше зайдешь!»

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ — КТО МЫ И КУДА ИДЕМ?

Главная идея — нужно ставить перед собой супер амбициозные цели, как вектор, куда двигаться дальше, чтобы стать по-настоящему крупным игроком на рынке.

Методология стратегического управления, которая работает в компании, позволяет каждому сотруднику четко понимать, «кто мы и куда идем».

У команды была сложность с целеполаганием, никто не знал, как правильно ставить цели, чтобы они были нужными, достижимыми и помогали расти. Путем проб и ошибок выбрали методику OKR (Objectives and Key Results) — это методика постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов.

Стратегическое планирование начинается с лидеров — они ставят годовые цели, определяющие вектор компании на 365 дней вперед. И уже потом круги ставят свои цели на каждый квартал, которые призваны служить достижению амбициозных результатов.

Таким образом оказывается, что вся команда участвует в целеполагании.

В компании методика OKR реализуется в виде дерева целей (иерархия целей) на собственном софте OKR Builder.

УПРАВЛЕНИЕ СМЫСЛАМИ: ЗАЧЕМ МЫ ЭТО ДЕЛАЕМ?

«Если ты хочешь построить корабль, тогда не созывай мужчин барабанным боем, чтобы достать древесину, раздать задания и поделить работу, но научи людей тоске по широкому безграничному морю»

Чтобы настроить идеологическое управление, BAZA Development рекомендует… хотя бы просто говорить о смыслах и предназначении.

На зеленом контуре смыслов компания исследует свое предназначение, отвечает на вопрос: зачем мы здесь, зачем делаем то, что делаем?

Идея, смыслы объединяют людей в команде, как бетонный раствор скрепляет кирпичи в фундаменте — без них даже самое красивое здание может рухнуть при первом же шторме.

Круг HR оцифровывает результаты опросов и совместно с лидерами компании анализирует, чтобы держать руку на пульсе настроений сотрудников и формировать позитивную среду для роста и развития каждого участника команды.

У лидеров BAZA Development есть мечта: чтобы BAZA стала той компанией, где люди могут находить ту роль, в которой действительно реализуют свое предназначение, помогая таким образом усиливать и реализовывать предназначение всей организации.

На данный момент, для измерения уровня удовлетворенности сотрудников работой в компании и их ролью, в команде ежеквартально проводят опросы, в которых есть такие метрики:

чувствуете ли вы себя частью команды?
оцените атмосферу в команде;
оцените взаимодействие с дилером;
насколько вам нравится ваша работа, получаете ли вы от нее удовольствие?

ПОЧЕМУ САМОУПРАВЛЕНИЕ ПОДХОДИТ НЕ ВСЕМ?

Подходит ли вашей компании самоуправление — обсудите с консультантами «Правила игры».

Записаться на консультацию

Не всем нужна свобода. Многие не готовы брать на себя ответственность и принимать решения, им это неинтересно, у них другие ценности и смыслы.

Но если вы смотрите в сторону самоуправления, нужно знать подводные камни:

Свободой могут злоупотреблять. А значит, снижается эффективность и дисциплина в команде.

Опыт BAZA Development по настройке интегральной системы управления BAZAкратия позволяет ответить на вопрос: самоуправление в «красном океане» девелопмента — это бред или тренд?

Прежде всего, самоуправление — это уникальная возможность для каждого участника команды влиять на бизнес, в котором он работает.

Сложно найти людей в команду и встроить их в процессы компании, потому что адаптация включает в себя синхронизацию не только навыков и профессионального опыта с задачами организации, но внутренней сонастройки с принципами самоуправления.

Если сотрудник готов брать на себя ту или иную роль, принимать решения в пределах своего домена, обязанностей и предназначения, то он кратно усиливает компанию, вкладывает свою энергию, креативность, знания и опыт в развитие организации.

И это превращает компанию в живой, гибкий организм, способный чутко реагировать на внешние изменения.