Кейс Ростелеком

КОГДА КАРМА ВАЖНЕЕ KPI: КАК В ГОСКОРПОРАЦИИ РОСТЕЛЕКОМ ПОЯВИЛОСЬ IT-ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ С СОБСТВЕННОЙ СИСТЕМОЙ УПРАВЛЕНИЯ

Кейс Ростелеком

«После того, как прошла трансформация сознания и команда вышла на более высокий уровень, пришло понимание, что наша задача — не в том, чтобы пытаться навязать систему управлению команде. Мы интегрируем то, что наработали, берем в работу практики, которые хорошо себя зарекомендовали и продолжаем работать с ними, масштабировать их.»

Читать статью за 10 минут

КОГДА КАРМА ВАЖНЕЕ KPI: КАК В ГОСКОРПОРАЦИИ РОСТЕЛЕКОМ ПОЯВИЛОСЬ IT-ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ С СОБСТВЕННОЙ СИСТЕМОЙ УПРАВЛЕНИЯ

Кейс Ростелеком

«После того, как прошла трансформация сознания и команда вышла на более высокий уровень, пришло понимание, что наша задача — не в том, чтобы пытаться навязать систему управлению команде. Мы интегрируем то, что наработали, берем в работу практики, которые хорошо себя зарекомендовали и продолжаем работать с ними, масштабировать их.»

Читать статью за 10 минут

БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ

Бизнес-результаты:

Самый высокий ENPS IT-блока внутри компании. Высокий ENPS, дает возможность достаточно легко и свободно, комфортно себя чувствовать в развитии инфраструктуры, в решении операционных задач. Снижение внутренних конфликтов.

Бюджетирование самого лучшего оборудования для подразделения без вопросов «А зачем?»

Найм лучших людей с рынка.

Высокий уровень сервиса, возможность быть для внутренних и внешних клиентов хорошим ресурсом, который они ценят, берегут и гордятся.

Команды стали сами брать на себя обязательства.

Стало понятно, кто за что отвечает.

Встречи стали глубже: не про отчёты, а про смысл.

Улучшилось взаимодействие с бизнесом.

Появилось новое лидерство — фасилитирующее.

Модель Karma Framework получила признание на международном уровне и была зарегистрирован в базе знаний аналитической компании GartnerⓇ.

До перехода на новую модель управление в IT-блоке выглядело как в большинстве крупных организаций:

IT-блок Ростелекома — это 6 500 человек внутри структуры из 140 000 сотрудников. Это не стартап, где можно легко отменить регламенты и построить культуру «с нуля». Это госкомпания со всеми последствиями: формальная иерархия, ответственность, безопасность. И всё же именно здесь произошёл управленческий поворот, который можно назвать эволюционным скачком.

«Мы всё тащили сами. На каждом уровне — перегруз. И главное — ощущение, что ты не управляешь системой, а просто затыкаешь дыры»

КОНТЕКСТ И ВЫЗОВ

из внутренних обсуждений команды трансформации

Менеджеры выгорали от бесконечных согласований.

Команды не понимали, к чему их задачи вообще ведут.

Роли были размыты — неясно, кто за что отвечает.

Операционка поглощала всё — не оставляя времени на развитие.

Бизнес считал ИТ «медленным», ИТ считал бизнес «капризным».

ИДЕЯ: ЕСЛИ НЕ РАБОТАЕТ НИ ОДНА ГОТОВАЯ СИСТЕМА — СОБЕРИ СВОЮ

Команда трансформации не стала слепо внедрять модные управленческие фреймворки. Они пошли по пути синтеза: взяли лучшее из того, что реально работает, отбросили лишнее, адаптировали под контекст госкорпорации.

«Мы не стали ломать всё. Мы двигались эволюционно. От иерархии — к продуктовой модели. От продуктовой — к Karma Framework. И сохраняли то, что работало»

Morningstar (управление ожиданиями)

Холакратии (роли, круги, встречи)

Социократии 3.0 (напряжения, фрактальная структура)

Agile (итерации, фасилитации)

Модель обещаний ВкусВилл

Но главным было не что внедрить, а зачем. От этого и начался путь к собственной модели.

Использовали элементы:

Переход к каждой следующей модели шел, естественно, через кризис. И каждая следующая модель решала недостатки предыдущей модели, но в чем-то была несовершенна:

Иерархия — не справлялась со скоростью

Software Factory — не справлялась с гибкостью

Product Teams — не справлялись с масштабом

Karma Framework включила всё лучшее и объединила команды вокруг смысла.

Управление ожиданиями Morningstar

Холакратия

Социократия 3.0

Agile-фреймворки

Модель обещаний ВкусВилл

Команда трансформации решила идти не по пути «внедрения бирюзы», а по пути адаптации лучших мировых практик под условия госкорпорации. Изучали и пробовали:

ЧТО ТАКОЕ KARMA FRAMEWORK?

«Это не холакратия и не бирюза. Это платформа виртуализации, которая ставится поверх формальной структуры»

Karma Framework — это не просто модель самоуправления. Это целостная операционная система, построенная на принципах осмысленного управления, предназначения, эмоционального интеллекта и гибкости. Она появилась в ИТ-блоке Ростелекома как ответ на вызовы масштабности, разрозненности процессов и утомления менеджеров. Ни одна из существующих моделей управления не подходила полностью. Поэтому была собрана собственная — из лучших практик Holacracy, Sociocracy 3.0, Agile и культуры, выросшей внутри компании.

KARMA FRAMEWORK: КАК РАБОТАЕТ ОПЕРАЦИОННАЯ СИСТЕМА СМЫСЛОВ

Название KARMA — это аббревиатура:

A — Adaptive (Адаптивность)
Команды самостоятельно выбирают фреймворк, в котором им удобно работать. Это может быть agile, kanban, проектный подход или микс. Главное — чтобы модель была инклюзивной и эффективной в контексте команды, её клиентов и среды.

Уровень 1 — Задачи исполнителей Самый нижний уровень. Пример: «решить тикет», «закрыть инцидент», «настроить сервер». Это классический операционный менеджмент, при котором от сотрудника требуется просто выполнить задачу.

Уровень 2 — Операционные модели Пример: использование Scrum, ITIL, PMBoK, Kanban. Это уже управление процессом. Команды могут быть самоорганизующимися, но по-прежнему действуют по заданному алгоритму.

Уровень 3 — Смысловое управление Здесь лежит настоящая сила Karma Framework. Управление не через задачи и не через процессы, а через предназначение.

В Karma Framework три уровня управления:

R — Relevant (Релевантность)
Никаких догм и универсальных рецептов. Подходы, практики, шаблоны — берутся отовсюду, адаптируются, тестируются. Если работает — остаётся. Если нет — пробуется другое. Целесообразность и удобство — ключевые критерии.

A — Approach (Комбинированный подход)
Это не религия и не метод. Это система на стыке культурных изменений и конкретных управленческих практик. В Karma Framework одновременно живут ценности, фасилитации, встречи, ролевая структура и метрики — и всё это служит смыслам.

K — Karmic (Кармичность)
Это признание того, что формальных метрик недостаточно. Наряду с KPI, SLA, и KPE, важна эмоциональная составляющая — то, как пользователи воспринимают IT. Это как в ресторане: важно не только вкусно покормить, но и посадить у окна, улыбнуться, вовремя принести счёт. В Karma Framework карма — это метрика, учитывающая не только результат, но и восприятие клиента, эмоциональный отклик, лояльность и репутацию.

M — Meaningful (Смысл)
Самоуправление возможно только на уровне смысла. Когда команда понимает зачем она существует, в каком предназначении работает, и как это предназначение реализуется. Без этого даже лучшие практики становятся просто операционкой.

создаются ради реализации предназначения

работают по своим операционным моделям (Scrum, Kanban и др.)

состоят из ролей, а не должностей

могут включать одного человека в нескольких ролях

Круги:

Типы кругов:

Важный атрибут каждого круга — метрика — показатель эффективности выполнения кругом своего предназначения. Совместно с иерархией кругов они формируют «дерево метрик», где приоритеты задач увязываются с локальными показателями. Такая структура помогает понять, как локальная задача через дерево метрик может влиять на изменение показателей главного круга.

Борды — управляющие круги (например, IT-Board)

Центры компетенций — архитектура, аналитика, разработка

Продуктовые круги — работа по agile или проектной модели

Гильдии и экспертные сообщества — IT для людей, амбассадоры Karma

Регионы и макрорегионы — локальные фракталы главной структуры

Все круги (внутри системы берут на себя кусочек этого предназначения — и реализуют его в своей зоне: архитекторы — через баланс архитектуры и затрат, проектные офисы — через прозрачность процессов, гильдии — через развитие компетенций.

Основой организационной структуры выступает система «кругов» (зоны ответственности). Круги могут вкладываться друг в друга, формируя иерархию долгосрочных целей (или «предназначений»)

Главный круг — это общее предназначение IT.

Дочерние круги — декомпозиция этого предназначения.

Каждый следующий круг — конкретизация смысла через действия.

Круги — живые. Они появляются, если возникает новая цель, и исчезают, когда задача выполнена:

У каждого круга есть лидер, отвечающий за достижение целей круга и формирование команды. Классическая иерархия при этом не отменяется.

Структура кругов дополняет её, беря на себя постановку и контроль долгосрочных (от квартала и более) целей, а также формирование кросс-функциональных команд.

«Одна небольшая инъекция в нужное место — и культура начинает меняться сама. Без приказов. Без сопротивления. Без сопротивления. Вирусно. Снизу вверх.»

КАК МЫ МЕНЯЕМ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ: МЕТОДИКА CULTURE HACK & CULTURE CHANGE

где были попытки хаков,

в каких зонах организации происходят основные напряжения,

какие практики пошли в рост и стали частью культуры.

Это маленькое изменение в поведении или практике, встроенное в точку напряжения внутри существующей культуры. Мы смотрим на компанию как хакеры, которые ищут слабое место — но не для разрушения, а для трансформации.

Скачайте книгу с кейсами компаний из других ниш

Подходит ли вашей компании самоуправление — узнайте истории других организаций и решите сами, стоит ли примерить на себя

В итоге компания получает органическую систему трансформации культуры, основанную на реальном опыте, а не на красивых слоганах

Мы используем визуальную карту, на которой фиксируем все culture hacks и соответствующие culture changes. Эта карта — не просто история успехов и провалов, а дорожная карта изменений в культуре. Она помогает нам отслеживать:

Culture hack — это:

микропрактика, которую легко начать делать,

встраивается в живое «больное место» культуры,

вызывает быструю эмоциональную реакцию,

не требует масштабных бюджетов и перестроек,

становится вирусным — если действительно «цепляет» людей.

Что такое culture hack?

Как это выглядит на практике

Что такое culture change?

Если hack «взлетел», мы масштабируем его в системное изменение — превращаем в culture change. Это уже не спонтанный эксперимент, а часть продуманной культурной стратегии. Мы усиливаем эффект, делаем его частью повседневной работы, создаём методички, обучаем фасилитаторов, запускаем дистрибуцию.

Если hack сработал — он распространяется сам, его начинают копировать и обсуждать. Это значит, что он нашёл болевую точку и дал облегчение. В этом случае мы делаем следующий шаг

Так звучит философия нашей практики по трансформации культуры в компаниях. Мы называем её culture hack & culture change и подсмотрели этот подход у Gartner. Этот подход далек от классических программ по управлению изменениями. Он гораздо легче, быстрее и органичнее. И в этом его сила.