Кейс Альфакратия, Альфабанк Казахстан

АЛЬФАКРАТИЯ: КАК БАНК С 3500 СОТРУДНИКАМИ СТАЛ ЛЕГЕНДОЙ И О ЧЕМ ПЛАЧУТ ЕГО СОТРУДНИКИ?

«Эта трансформация — одна из самых смелых в нашей истории. Мы ушли от патернализма и пришли к партнерству. Люди стали брать ответственность за свое дело. Это не просто дало результаты — это дало энергию и драйв внутри компании»

Читать статью за 10 минут

АЛЬФАКРАТИЯ: КАК БАНК С 3500 СОТРУДНИКАМИ СТАЛ ЛЕГЕНДОЙ И О ЧЕМ ПЛАЧУТ ЕГО СОТРУДНИКИ?

Кейс Альфакратия, Альфабанк Казахстан

«Эта трансформация — одна из самых смелых в нашей истории. Мы ушли от патернализма и пришли к партнерству. Люди стали брать ответственность за свое дело. Это не просто дало результаты — это дало энергию и драйв внутри компании»

Читать статью за 10 минут

БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ НАСТРОЙКИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ АЛЬФАКРАТИЯ

Бизнес-результаты:

Скорость запуска новых продуктов выросла в 2,5 раза.

Уровень вовлеченности по Gallup поднялся с 48% до 74%.

Команды самостоятельно принимают решения и отвечают за результат.

Кратно повысили эффективность и энергичность совещаний. Скорость принятия решений выросла в 2 раза — теперь решения принимаются там, где есть компетенция, а не выше.

Никаких увольнений в первый год внедрения — напротив, сотрудники начали вовлекаться в развитие структуры.

Делегировали полномочия от комитетов к кругам, благодаря чему ускорили принятие решений. Компания стала более гибкой и быстрой.

Сделали прозрачными структуру полномочий и запустили процесс постепенного делегирования полномочий тем, кто создает ценность для клиента.

Упростили многие сложные регламенты и ВНД в простые и понятные для сотрудников А-политики. Регламенты перестали быть формальностью — они живые, создаются и актуализируются самими командами.

Существенно повысили уровень прозрачности в организации, а также вовлеченность сотрудников в процесс улучшения организации. Сотрудники стали видеть свой вклад — сформировалась культура ответственности и смысла.

При этом компания стабильно перевыполняла поставленные цели. Выросла удовлетворенность клиентов — за счет ускорения внутренних процессов и прозрачности.

Существенно увеличили процент вовлеченных сотрудников, которые берут ответственность, самостоятельно разрешают свои напряженности, берут и делают.

В целом выросла эффективность работы сотрудников, но главное: стало интереснее работать и стали чувствовать больше поддержки друг от друга.

Модель: Альфакратия — внутренняя операционная система управления, построенная на ролях, кругах, живых правилах и культуре предпринимательства.

К 2020 году банк за 5 лет вырос в 10 раз, тогда в Альфа-Банке Казахстан было всё, чтобы развиваться стремительно: яркая команда, амбициозные цели, поддержка акционеров. Но каждый шаг упирался в тяжелую архаику: в управленческий потолок, решения тормозились, сотрудники теряли инициативу, а руководители не справлялись с потоком задач.

Банковская сфера в Казахстане — консервативная и жестко регулируемая. Управление строится по классической модели: вертикаль, KPI, департаменты, дирекции.

Альфа-Банк Казахстан — это часть международной банковской группы, работающая в одном из самых активных финансовых рынков СНГ. Банк ориентирован на розничных и корпоративных клиентов, активно внедряет цифровые решения и конкурирует с локальными финтехами.

«Каждое решение шло через 2–3 уровня, обсуждалось 15 людьми. Мы тратили энергию на борьбу с системой, а не на рост. Мы сталкивались с ситуациями, когда клиентский кейс не решался неделями просто потому, что нужно было пройти через 5 уровней согласований. Это убивало скорость»

КОНТЕКСТ И ВЫЗОВ

Альфа-Банк Казахстан оказался в такой ловушке. Однако, вместо того чтобы смириться, команда решила переписать правила игры.

Так появилась Альфакратия — уникальная система управления, которая не только изменила внутреннюю культуру, но и помогла банку стать быстрее, гибче и человечнее.

делится один из топ-менеджеров банка

Это история про то, как банк с архаичной структурой стал живым организмом.

Когда молодые, дерзкие и амбициозные лидеры приходят в банк, они хотят менять мир. Но вместо возможностей они натыкаются на глухую стену бюрократии:

Было ли сопротивление к инновациям со стороны сотрудников

СУДЬБОНОСНАЯ ВСТРЕЧА И ПЕРВОЕ «ДА»

Через 2 дня решение было принято. Так началась история Альфакратии — смелой попытки внедрить в банк систему, основанную на холакратии, спиральной динамике и интегральных ценностях.

Решение начать изменения не спустилось сверху — оно выросло из боли. Первая встреча маркетингового директора Марии Мун, маркетинг-стратега Юлии и CEO Андрея Тимченко с консультантом Сергеем Бехтеревым стала тем моментом, когда прозвучала идея:

Их зажгла история банка «Точки», которая показала, что даже банки могут работать в формате самоуправления.

«Можно по-другому!»

С ЧЕГО НАЧАЛИ: РАЗВИТИЕ ОСОЗНАННОСТИ

Важно было не сломать старое, а пробудить осознанность.

«В какую игру я играю?»

Первым шагом провели сессию-диагностику по спиральной динамике «Где мы находимся?». Команда обнаружила, что они живут в красно-синей культуре, а мечтают о зелено-жёлтой. Это стало шоком и точкой осознания: надо менять не цели, а систему целиком.

— стали основой первых обучающих программ. Сотрудники учились смотреть на свою работу не как на набор обязанностей, а как на вклад в общий смысл

Вопросы:

«Какую роль исполняю?»

Далее создали ролевую модель — где каждая роль описана, у каждой роли — свои домен, полномочия, предназначение.

Описали круговую структуру, где вместо отделов — круги, автономные команды с собственным предназначением, метриками и обязательствами.

«Хочу ли продолжать так же?»

вспоминала Камиля, лидер по обучению.

«Впервые я осознала, как сильно у нас не хватает простого понимания — зачем мы делаем то, что делаем. Мы поняли, что нельзя прыгнуть на бирюзовый уровень, не пройдя синий. Нам нужно переписать всё: роли, полномочия, правила»

«Каждый круг должен был ответить на вопрос — зачем он в компании? Как он помогает клиенту и общей миссии?»

рассказывает один из фасилитаторов изменений.

О внутренних вызовах, с которых начались изменения

РОЛЕВАЯ МОДЕЛЬ

Предназначение каждого круга — для чего круг существует и что должно происходить, чтобы он считал свою задачу выполненной.

Начали переход к новой системе управления с пилотных кругов. Проводили регулярные тактические и стратегические встречи, назначали фасилитаторов и секретарей, обучали их проводить собрания и фиксировать обязательства — в результате внутри компании обучили более 100 фасилитаторов.

Когда пилотные круги показали рост продуктивности, модель стали масштабировать.

Важнейшим элементом коммуникации и нового мышления стал принцип консента — это когда решение принимается, если ни у кого из участников обсуждения нет аргументированных возражений. То есть вас не спрашивают, согласны вы или нет, вам говорят: есть такое предложение, и если оно вам не нравится, нужно предоставить человеку, выдвинувшему его, валидное возражение, что в этом решении есть какой-то вред для клиента или организации. Если нет, то решение принято.

Чтобы новая система не осталась в головах, а легла в практику, был создан основной документ — Конституция Альфакратии. Она описывает принципы, правила, роли и процессы. Вместо внутренних регламентов появились А-политики — живые инструкции, создаваемые и корректируемые самими кругами, описывали то, что реально работает. Появились короткие, понятные, живые правила, написанные людьми, которые вовлечены в процессы, а не сторонними специалистами для галочки.

Ключевые элементы:

Обязательства круга — регулярные действия, которые команда круга берет на себя.

Метрики — как круг понимает, что выполняет обязательства.

Регулярные встречи — на них принимаются решения, уточняются роли, распределяется ответственность и обновляется структура.

делился фасилитатор Камиля

«Это как турборежим компании. Самое главное, что есть в самоуправлении, его преимущество»

«Я вдруг почувствовал, что моя точка зрения — не просто голос в пустоту. Консент научил меня брать ответственность и слышать других»

делился фасилитатор Евгений Горбатенко

ПАНДЕМИЯ И ПЕРЕХОД В ОНЛАЙН

Разгар внедрения совпал с COVID-19. Команды перешли на удаленку, а вместе с этим — и все обучающие программы, встречи и стратегические сессии. Однако, удаленка не стала тормозом — напротив, в Zoom-встречах участвовали десятки людей, они осваивали роли, учились модерировать и протоколировать встречи, становились «гражданами банка», а не винтиками в системе.

Этапы изменений в системе управления и корпоративной культуре

СИСТЕМА РАБОТЫ С ТЕНШЕНАМИ

Лидерство каждого — неважно, какая у тебя должность, важно, какую ты несёшь ценность.
Предпринимательский дух — ошибки допустимы, если мы на них учимся.
Взрослая коммуникация — конфликты решаются, а не замалчиваются.
Прозрачность — роли, правила, метрики — видны всем.
Смыслы и предназначения — в центре круга не задача, а зачем.

Принципы Альфакратии:

Ценности новой культуры

целостность

В центре — человек. Среди ключевых ценностей Альфакратии:

Особое внимание было уделено работе с теншенами — напряженности, которые ощущает каждый сотрудник. Теншен — это разрыв между ожидаемым и реальным, что меняет восприятие теншена как точку роста, а не проблему или конфликт. Система встреч позволяла эти напряжения поднимать, формулировать, превращать в решения и действия. Это структурировало обратную связь и запускало самообновление организации.

прозрачность

доверие

«Мы стали видеть друг в друге не должности, а людей. Это дало невероятную глубину в работе»

говорит Мария Мун

ответственность за результат

радость от командной игры

Как внедряли работу с теншенами в корпоративные коммуникации

РОЛЬ HR-КОМАНДЫ в поддержкЕ изменений корпоративной культуры

как принципы альфакратии легли в основу системы управления p-u-l-s-e в bereke bank

Подходит ли вашей компании самоуправление — узнайте истории других организаций и решите сами, стоит ли примерить на себя

Скачайте книгу с кейсами компаний из других ниш

Сопротивление было, но его встречали не приказами, а диалогом. HR-лидеры развернули масштабную коммуникационную кампанию — продвигали бренд Альфакратии, мерч, видео, мероприятия, вовлекали всех, чтобы каждый понял, что такое Альфакратия и разделил эту идею, либо конструктивно высказался с пониманием, почему это не работает конкретно для него.

«Мы продавали Альфакратию как внутренний бренд. Люди влюбились в неё!»

Пройдя путь от отторжения к включенности, те, кто решил активно участвовать, становились главными амбассадорами. Обучение, фасилитации, поддержка коллег — это и было лекарством.

О том, как создавался HR-бренд в поддержку изменений корпоративной культуры