Кейс авторской школы Жании Аубакировой, Казахстан

ХОЛАКРАТИЯ В СФЕРЕ ОБРАЗОВАНИЯ: КАК НАСТРОИТЬ САМОУПРАВЛЕНИЕ В ШКОЛЕ И ОБЪЕДИНИТЬ ПЕДАГОГОВ И УЧЕНИКОВ В ОДНУ КОМАНДУ

«Aubakirova School — это школа, в которой объединены люди, имеющие общие цели и интересы, в которой работают, учатся счастливые ученики и сотрудники, реализующие свои сильные стороны»

Читать статью за 10 минут

ХОЛАКРАТИЯ В СФЕРЕ ОБРАЗОВАНИЯ: КАК НАСТРОИТЬ САМОУПРАВЛЕНИЕ В ШКОЛЕ И ОБЪЕДИНИТЬ ПЕДАГОГОВ И УЧЕНИКОВ В ОДНУ КОМАНДУ

Кейс авторской школы Жании Аубакировой, Казахстан

«Aubakirova School — это школа, в которой объединены люди, имеющие общие цели и интересы, в которой работают, учатся счастливые ученики и сотрудники, реализующие свои сильные стороны»

Читать статью за 10 минут

ШКОЛА

О школе

Авторская школа Жании Аубакировой — это образовательное учреждение Казахстана с почти 30-летней историей.

Обучение в школе проводится по 2 основным направлениям: общеобразовательная программа 1-11 класс по ГОСо и музыкальное образование.

Основатель школы — Жания Аубакирова, пианистка, музыкальный педагог, профессор и бывший многолетний Ректор Казахской национальной консерватории, народная артистка Республики Казахстан.

Авторская школа Жании Аубакировой

590 учеников

200 сотрудников

частная школа в Казахстане, ориентированная на глубокое образование с музыкальным уклоном.

Настраивать самоуправление в сфере образования — нереально.
Особенно в Казахстане.

Так думали Алмас Сапаргалиев, лидер Авторской Школы Жании Аубакировой, и его коллега-энтузиаст Жамиля Беркутова. При этом, они очень хотели создать нечто подобное, вдохновляясь книгой Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».

«ВСЕ НАЧАЛОСЬ С ПОЗИТИВНОГО ПРИМЕРА», ИЛИ ПЕРЕХОД В ХОЛАКРАТИЮ

Что было:

В нише частного образования конкуренция усиливается, а клиенты все требовательнее. Важно не только качество образования, но и атмосфера, воспитательная среда, вовлеченность учеников и родителей.

Клиенты — это семьи, ценящие индивидуальный подход, осмысленное образование, раскрытие потенциала ребенка. Родители ожидают, что школа будет не только «учить», но и готовить к жизни.

В течение последних трех лет до проекта в Школе начало снижаться количество учеников — с 415 до 323 за 3 года — из-за низкого уровня сплоченности коллектива и низкого уровня активности учеников.

Казалось, настраивать самоуправление в сфере образования — нереально.
Особенно в Казахстане.

Каждый педсовет казался монологом в пустоту: часовое обращение к коллегам рассыпалось в голове каждого, когда дело доходило до действий. Ученики были инертны, а учителя разобщены.

В 2012 году Школу покинула завуч, на энергии которой все держалось многие годы. На смену ей пришли несколько завучей, но и они в период COVID-19 ушли. Школа с 30-летней историей стала похожа на коробку без смысла и огня. Разрозненные коммуникации между педагогами и руководством, отсутствие единой миссии и ценностей, низкая вовлеченность сотрудников в процессы управления.

Высвобождено внимание руководителя для стратегии. Коллектив научился самостоятельно решать проблемы, лидер стал увереннее и спокойнее.

Сформулирована миссия школы, которая объединила педагогов и учеников в одну команду с общими целями и ценностями.

Сейчас культура самоуправления распространилась на учеников и их родителей. Появился ученический совет. Развивается культура самоуправления среди учеников.

Множество вопросов в Школе решается без участия руководящего состава. Миссия Школы реализуется на деле!

Оборот увеличился с 350 млн тенге до 2 млрд тенге.

Школа купила здание санатория, чтобы открыть загородную школу с постоянным проживанием.

Любые вопросы стали решаться быстро и эффективно. Снизилось число конфликтов, текучки. Улучшение коммуникации: прямые и прозрачные коммуникации между руководством и педагогами способствовали более эффективному взаимодействию.

Выросло количество учеников.

Выросла вовлеченность (количество инициатив, мероприятий). Все задачи и проекты выполняются в срок.

Что стало:

Построена собственная система управления на принципах холакратии, включающая создание кругов, распределение ролей, проведение фасилитационных встреч и разработку индивидуальных планов работы для педагогов.

Опыт и результаты этой компании показывают, что сфера образования вполне поддается изменениям, умеет перестраиваться, впитывать новое и создавать уникальное.

Выступление-дебют лидеров круга внедрения самоуправления на VIII Международном форуме “Бизнес со смыслом”

1. выстроить четкую структуру (круги), где каждый может может брать на себя тот объем ответственности, к которому он готов;

2. создать новые роли, которые драйвят процессы холакратии и ускоряют их интеграцию в работу Школы и команды;

3. организовать фасилитационные встречи в кругах для слаженной и системной работы команды;

4. настроить прямые, прозрачные коммуникации между лидерами Школы и преподавателями, участники стали слышать друг друга;

5. разработать индивидуальный план работы с преподавателями с учетом их сильных сторон и талантов (по итогам личных интервью педагогов с лидером Круга музыкального образования);

6. сформулировать Миссию, которая стала связующим звеном для команды и отразила ценности Школы, сотрудников и учеников.

В результате сотрудничества удалось:

«Мы изучили все кейсы «Бизнес со смыслом». Для меня было удивительным, что на территории СНГ бирюзовые организации — это больше не миф, они реально работают. И даже с нашим менталитетом и возможностями можно это сделать!»

Переход от слов к реальным действиям произошел тогда, когда они начали изучать кейсы компании «Правила игры». И увидели, что «организации будущего» уже существуют и успешно работают на территории стран СНГ!

Позитивный пример конкретных компаний так вдохновил лидеров Школы, что они тут же приняли решение обратиться к консультантам «Правила игры».

Цель — настроить работающую систему самоуправления, которая объединит педагогов и учеников и станет примером качественных изменений в образовании Казахстана.

И уже через месяц консультанты Наталья Брагина и Алена Королева провели первые тренинги для команды Школы в Алматы.

СООБЩЕСТВО РАВНОЦЕННЫХ ЛИЧНОСТЕЙ, МЕНЯЮЩИХ МИР К ЛУЧШЕМУ

Их опыт и результаты уже сейчас показывают, что сфера образования вполне поддается изменениям, умеет перестраиваться, впитывать новое и создавать уникальное.

Проверьте, насколько эффективной будет система самоуправления в вашей сфере — познакомьтесь с историями компаний из других отраслей.

Миссия Авторской Школы Жании Аубакировой

Команда Авторской Школы Жании Аубакировой второй год настраивает систему холакратии в своей компании.

У нас нетрадиционная система управления: нет привычных директоров и завучей. Мы делим ответственность среди участников сообщества. Основой управления школы является Холакратия.

Структура школы состоит из КРУГОВ, которые объединены общей миссией, и в каждом из них есть свой лидер. Лидеры не принимают единоличных решений, а собирают участников круга для совместного обсуждения.

Скачайте книгу с кейсами компаний из других ниш

«Раньше я пытался решить проблему за сотрудника. Теперь я просто спрашиваю: а чего ты хочешь? И он сам приходит к решению. Сейчас я прихожу домой и провожу время с детьми. У меня нет тревоги о школе. Я знаю — она работает»

ФАСИЛИТАТОР: ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫЙ ЗАПУСКАЕТ ДВИЖЕНИЕ

Ключевой вопрос, который звучит на встречах:
«Какой у тебя запрос?»

Не «в чем проблема», а «что ты хочешь изменить?»

Это инструмент для прояснения. Потому что пока человек не может назвать, чего он хочет, он варится в своей тревоге, недовольстве, разочаровании. Он носит это месяцами. А потом — или выгорает, или взрывается.

Это казалось поддержкой, но на деле отнимало у людей возможность самим взять ответственность. С появлением самоуправления всё изменилось.

«Фасилитатор — это тот, кто помогает людям разговаривать друг с другом. Мы вроде бы все умеем говорить, но на самом деле очень немногие умеют точно формулировать, чего они хотят», — делится Алмас.

В школе Жании Аубакировой фасилитатор — не просто модное слово из лексикона новой управленческой волны. Это краеугольная фигура всей системы. Когда-то Алмас Сапаргалиев, директор школы, был лидером старого типа:

Переход от директивного стиля управления к самоуправлению потребовал изменения устоявшихся привычек и подходов к работе. Но результат того стоит!

Учителя знают, как заявить напряженность, что с ней делать, как ее прояснить, как договориться, как инициировать изменения. Новые сотрудники не получают лекций про холакратию — они просто вливаются в среду, где «все как-то работает», и со временем понимают, как устроена эта модель.

«Раньше они приходили с претензиями. Мы стали спрашивать: а у вас какой запрос? И родители, сначала сбитые с толку, вдруг начинали задумываться. В какой-то момент предлагали сами провести лекцию, рассказать ученикам о профессии, об опыте. Претензия превращалась в вклад»

Фасилитатор — это не только про процесс. Это уважение к зрелости другого другого человека и культуру, в которой ответственность не навязывается, а рождается изнутри. И именно благодаря таким простым, но глубоким практикам, в школе удалось создать живую, дышащую, устойчивую систему взаимодействия.

Один из ярких примеров — встречи с родителями.

В школе выстроена практика: любой сотрудник, озвучивая напряженность, должен сам попробовать сформулировать, что с ней делать. Это может быть просьба, действие, предложение нового правила, либо необходимость обсудить ситуацию с другими. Но он должен это проговорить. И это оказалось поворотным моментом в развитии культуры — от пассивности к субъектности.

Изменения вызвали волну мероприятий, декад, концертов, олимпиад, турниров, вечеринок и самостоятельных инициатив учеников. Они сами стали зарабатывать на вечеринках, буфете, создавать группы, организовывать поездки.

Сегодня в Школе функционируют круги по учебной части, администрации, музыкальному образованию, онлайн-направлению, платформе оценки знаний, школьному совету. Система создана так, что участники могут сами запускать новые роли, круги и регламенты по необходимости.

ТРУДНОСТИ ПЕРЕХОДА

Одна из трудностей настройки холакратии в Школе заключалась в том, что в команде работают в том числе педагоги с большим стажем, со своими, уже сформированными, взглядами на организацию работы.

И новые веяния поначалу воспринимались как нечто несерьезное — «Это не самоуправление, а самоуправство!»

В результате, часть команды отсеялась, остались те, кто готов был включаться в эксперимент, менять мышление, брать на себя ответственность и проявлять свой потенциал на максимум.

Разновозрастной коллектив с разными взглядами

У педагогов высокая загрузка — это и проведение уроков, и дополнительные занятия с учениками, и работа с родителями. Поэтому им трудно выделять время на регулярные встречи.

Приходится периодически напоминать, настаивать на участии, т.к. это важно для синхронизации всей команды, для сверки ориентиров.

Не хватает времени на синхронизацию

— У музыкантов встроено, что им нужен дирижер, тот, кто будет их постоянно направлять, контролировать, четко говорить, что нужно делать. Приходится методично с преподавателями встречаться, рассказывать про самоуправление, про плюсы.

70 преподавателей.

Чтобы донести и разъяснить ценность и перспективы новой системы управления, Антон Сомов организовывал личные встречи с участниками своего круга.

30-40 минут длительность каждой встречи.

1 месяц личных встреч с участниками Круга Музыкальное образование.

Как результат — с каждым был разработан индивидуальный план работы на учебный год и разложены по полочкам все преимущества профессионального и личностного развития в холакратии.

Лидер Круга Музыкальное образование Антон Сомов рассказал о напряженностях в своем домене:

Музыкантам нужен дирижер?

В этом видео опытом перехода на ролевую модель на основе самоуправления делится лидер учебной части Aubakirova School Надежда Левина:

Ролевая модель. Вместо одной должности - 5 ролей

Что помогает преодолевать трудности перехода?

Осознавать, что сама система холакратии подходит команде по ценностям.

Верить в людей.

Двигаться вперед системно.

Воспринимать процесс как игру.

Замечать результаты.

Включать чувство юмора.

Например, лидеры Школы при создании структуры кругов поиграли с их названиями и получили:

Круг Василий Татор (созвучно с Фасилитатор)
Ядерный клуб (он же Якорный круг)

Также периодически лидеры раздают команде «кейт-бланшетт».

«Самое главное — не бросать штурвал»

ТОЧКИ РОСТА

Настраивая систему самоуправления, лидеры Школы периодически сталкиваются с сопротивлением части команды.

А вы знаете, на каком уровне развития по спирали находится ваша компания?

Что поможет вам перейти на следующий уровень развития, масштаба, прибыли?

Скачайте книгу с кейсами компаний из других ниш

Изучите истории других компаний и ответы на частые вопросы ↓

Они изучили книгу Сергея и Виктории Бехтеревых «Спиральная динамика для бизнеса» и увидели, что команда сейчас проживает фиолетовый уровень. И теперь нужно решиться перейти на красный уровень и выше по спирали.

И только тогда вся команда по-настоящему осознает и примет ценность самоуправления.

Подробнее послушать рассказ из уст лидеров Aubakirova School и наших консультантов можно в этом видео:

Часть 1

Часть 2 «Aubakirova2»